Jak poznáte, že vám konkrétní novinka přinese dlouhodobý růst a navýší váš byznys, namísto toho, aby vám kanibalizovala stávající prodeje a portfolio?
Asi každý manažer a podnikatel vám potvrdí, že aby firma dlouhodobě rostla, musí přicházet s inovacemi. To se lehko řekne, ale většina inovací na rychloobrátkovém trhu nepřežije víc než tři roky.
Existuje několik mýtů o tom, jak inovace přispívají k růstu byznysu, tedy jaká je jejich „inkrementalita“.
Mnohdy se říká, že každá inovace znamená přírůstek pro naše portfolio nebo dokonce i celou kategorii zboží. Není proto žádná věda takovou inovaci uvést na trh. Jenže opak je pravdou. Pro začátek je potřeba rozlišovat i mezi taktickými a strategickými inovacemi.
* Taktické inovace mají za úkol přinášet novinky a krátkodobě zvyšovat zájem o kategorii. V některých případech slouží pouze k zablokování regálu na určitou dobu, abychom mohli přinést strategickou inovaci.
* Strategické inovace by měly zůstat na trhu dlouhodobě a generovat dodatečný růst našich prodejů, jakož i prodejů v celé kategorii.
Jak poznáte skutečně úspěšnou inovaci?
Měla by zároveň přinášet dodatečné (inkrementální) prodeje vaší značce, portfoliu i kategorii. Proč? Inovace může znamenat dodatečný přírůstek prodejů pro značku, ale zároveň výrazně kanibalizovat vaše portfolio. A často jde o části portfolia s vyššími prodeji, rotací a případně i ziskem. A pokud je inovace inkrementální pro naše portfolio, ještě to neznamená, že napomáhá růstu celé kategorie a jejich prodejů. A pokud prodáváte rychloobrátkové zboží, tak věřte, že o růst kategorie jde vašim retailovým partnerům především.
Když se firma pustí do vývoje dalších nových produktů, neměla by mít přehnaná očekávání. Schopnost inovací generovat dodatečný dlouhodobý růst je totiž obecně velmi nadhodnocená. Pro výpočet inkrementálního přínosu novinek se často používá analýza zisků a ztrát. Tyto výpočty se dívají na inkrementalitu z hlediska změny v objemech, případně hodnoty nákupů poté, co je inovace uvedena na trh. Neberou v úvahu přinejmenším tří další faktory, které mají na vyhodnocení přínosu inovací negativní vliv. Často totiž dochází k (1) kanibalizaci nákupů, tedy k přesunům v objemech a hodnotě nákupů od existujících produktů ve prospěch inovace po jejím uvedení na trh. Dále je třeba brát v potaz (2) dopad na retail. Již před uvedením inovace na trh dochází v obchodech ke změnám na regálu, některé produkty mizí, jiné se zase přesouvají. Změny v rotaci produktů má tedy na svědomí nejen uvedení novinky, ale hlavně reorganizace regálu. A ne vždy mají tyto změny pozitivní dopad na prodej kategorie. Neméně důležitý je (3) dopad na marketingovou a retailovou podporu. Prostředky vyčleněné na podporu inovací totiž často nejsou navýšením marketingové a retailové podpory, ale jdou na úkor podpory základního portfolia.
Pokud si uděláte analýzu zisků a ztrát, kterou klasicky na základě svých dat vytváří společnosti jako Nielsen, Kantar, či GfK, tak průměrná inkrementalita inovací je 40-50 %, což znamená, že až polovina prodejů inovace je přírůstkem k našim současným prodejům, zatímco ta druhá polovina je kanibalizací stávajícího portfolia. To zní celkem nadějně, viďte? Pokud však použijete model, který zahrnuje tři zmíněné faktory, mluvíme o průměrném přínosu inovací jen mezi 12-15 %. Podobná čísla uvádí pro FMCG jak společnosti McKinsey a Bain, tak i Nielsen Bases team.
Napsat komentář