Role manažera? Dát lidem prostor a být jim nablízku

„Když porozumíme našemu mozku, a podle toho uzpůsobíme naše jednání, může to být úžasný kamarád. Pokud jdeme proti němu, může se náš mozek stát naším nepřítelem,“ tvrdí Vladimír Tuka, kouč a zakladatel společnosti NeuroLeadership.

Vladimír Tuka je průkopníkem metody Brain-Based Coaching, která uplatňuje poznatky moderní neurovědy v koučinku i leadershipu.

Ve firmách pomáhá nastavit prostředí, které je založeno na respektu k základním sociálním potřebám lidí, a tím přispívá k efektivnímu fungování týmů a dosahování firemních cílů.

Konstantou naší doby je nejistota. Jak mají manažeři nejistotu zvládat, aby dokázali efektivně řídit své týmy?

Jistota znamená, že náš mozek má dostatek informací, aby předvídal, my pak podle toho přizpůsobujeme své chování a rozhodování. Pandemie nepandemie, manažer je stále vystavován změnám a nejistotě, musí se umět v krizových situacích rozhodovat. Avšak nyní v době pandemie jsou změny, na něž musí reagovat, hlubší, častější a nepředvídatelnější. Pokud chce obstát, měl by na sobě pracovat.

Jak?

Za prvé by měl velmi dobře zvážit, čemu věnuje pozornost, pokud se týče četby informací. Je totiž přirozené, že když máme nějakou nejistotu, tíhneme k tomu, abychom měli co nejvíce informací. Tahle tendence je ale nebezpečná, protože kvantum informací nás pohltí a náš mozek pak vyhledává zejména ty informace, které nás „straší“. Takže první věc je velmi dobře selektovat informace.

Měl by si také uspořádat svůj život. V tomto byla pandemie nesmírně poučná pro všechny manažery. Ze dne na den museli zásadně změnit svůj způsob existence, najednou jsou doma, ztratili z dohledu své lidi, nemohou je tolik kontrolovat, vidí je jen na obrazovce. Měli by si vytvořit jasný řád, jak si uspořádají den. Řád dává pocit jistoty, že mám život pod kontrolou a vím, co za úkoly budu během dne plnit.

S tím souvisí další věc, nenechat se zavalit množstvím úkolů. Nemůžeme všechno zvládnout, bylo by to na úkor zdraví, rodiny. Takže vybírat si takové množství úkolů, které lze v určitém čase zvládnout. Pečlivě volit, co je to hlavní, to důležité, a co může počkat. Pro takovou volbu je ale také důležité, aby si každý manažer zvážil, jaké vyznává hodnoty, jaké je jeho poslání vůči zaměstnancům a společnosti, v níž pracuje, co je smyslem jeho práce, jaká je jeho role a role jeho lidí.

Myslíte si, že doba pandemie vede manažery k tomu, aby začali věnovat větší pozornost, jak funguje jejich mozek a jak to ovlivňuje jejich chování vůči ostatním?

Pandemie se stala příležitostí k tomu, aby si manažeři začali uvědomovat sami sebe, poznávat se. Někteří ji využili, někteří podlehli tendencím mozku vyhledávat hrozbu. Jsou v neustálém stresu, obavách, často ztrácejí kompas, vůči lidem bývají negativní, protože sami si věci nesrovnali, ocitají se v negativních emocích a přenášejí je na své lidi, což má dopad na práci v týmu. Takže někteří ano, začali pracovat na sebepoznání, někteří této příležitosti nevyužili.

Už dlouho pracujeme z domova. Objevují se názory, že se motivace a chuť do práce na home office snižuje. Jak na dálku lidi motivovat?

Podle mě je údajná ztráta motivace mýtus. Zamysleme se nad tím, co se vlastně stalo. Manažeři často přenesli návyky, které se jim osvědčily v kanceláři, do onlinu. Ale online je úplně jiná komunikace a interakce mezi lidmi. Vyžaduje zcela jiný přístup. Když manažer řídil lidi v kanceláři, zdáli se mu jeden jako druhý, ale najednou přes online vidí své lidi jinak. Zjišťuje, že každý je jiný, kouká jim do kuchyně, kde běhají zvířata, děti, vystupují další členové rodiny. Vidí své lidi ve zcela různých prostředích a musí jinakost každého respektovat. Online komunikace dává rozumným manažerům novou příležitost, jak s lidmi komunikovat, jak jim naslouchat, aby jim porozuměli. A toto pochopení změny komunikace, že vám váš manažer naslouchá, je velmi silný motivátor. Protože když vám manažer naslouchá, tak i vy nasloucháte jemu. Vzniká krásný pocit vzájemnosti. A ten posiluje motivaci.

Že by práce na dálku zlepšovala komunikaci manažera a jeho lidí?

Po celou dobu, co využíváme online komunikaci, si vidíme do tváří, což v kanceláři nebylo. Vzpomeňte si, kdy se vám v kanceláři stalo, že by se vám váš šéf díval do očí. Nejde o to, že by katastrofa vše měnila, ale o to, že jsme se rázem ocitli v jiných podmínkách. Moudří lidé se v jiných podmínkách chovají tak, jak to ty jiné podmínky vyžadují. Využívají tu příležitost k tomu, aby se na obrazovkách bavili nejenom o práci, ale aby dávali prostor k sdílení i jiných životních situací a příběhů, mimopracovních. Zajímá je, jak se ostatní mají, co se jim nedaří, jak učí děti, jak to bude s maturitami…

Když i na dálku online projevujete zájem o druhé, dosahujete pocitu blízkosti, a to je jedna z klíčových motivací. Když máme k sobě blízko, tak se vaše myšlení, vaše názory, pro toho druhého stávají důvodem k hlubšímu zamyšlení. Když budeme mít k sobě blízko, tak se můžeme zamýšlet nad tím, co můžeme spolu udělat. Pandemie i tady dává příležitost k tomu, abychom i přes tu vzdálenost na dálku přes online si byli blízko. Paradoxně kdysi jsme bývali v kanceláři vedle sebe, a přesto jsme si byli vzdáleni.

Jak na home office udržet týmového ducha?

To je docela zásadní otázka. Představa týmovosti v kancelářích, plynoucí z toho, že jsme fyzicky spolu, je iluze. To, že jsme vedle sebe, ještě neznamená, že jsme spolu. Tmelem týmu je společný cíl, něco, na něčem společně pracujeme. Máme i vymezené role, abychom toho společně dosáhli. Pokud se manažerovi a celému týmu podaří dobře nadefinovat, proč jsme tady, jaké potřebujeme mít konkrétní cíle, čím přispíváme týmu, společnosti, tak pak je úplně jedno, jestli jsme doma nebo v kanceláři.

Diskutuje se o návratu lidí zpět do kanceláří. Někteří psychologové říkají, že je to potřeba, aby se zvýšila loajalita lidí. Jak vy vidíte téma návrat a „nenávrat“ do nového normálu?

Samotná myšlenka, že se musíme vrátit zpět do kanceláří, abychom byli firmě loajální, je záludná. V podstatě říká, že manažer nemůže věřit svým lidem. Jestliže přistupujete ke svým lidem s nedůvěrou, musíte počítat s tím, že lidé nebudou věřit vám a dobré spolupráce ani loajality nedosáhnete.

Na LinkedInu byla publikována globální studie, jak lidé vnímají návrat zpět do kanceláří. 72 % lidí očekává, že se vrátí do nějaké hybridní formy spolupráce, z jiného průzkumu v USA zase plyne, že třetina lidí se chce vrátit do kanceláří, třetina preferuje zůstat doma a třetina více méně chce, aby se to nějak střídalo. Takže na nějaký hybridní model se budeme muset připravit. V jiném průzkumu dle NeuroLeadership Institutu ale 59 % lidí, kteří si zvykli pracovat doma, říká, že by změnili zaměstnavatele, pokud by jim nařídil návrat do kanceláří. Takže snaha manažerů a firem, že musí lidi dostat zpátky, představuje i velké riziko. Nepočítá s autonomií, na niž si lidé na home office zvykli. Autonomie, možnost volby, samostatného rozhodování, touha mít věci pod kontrolou, je velmi silná motivace.

Uvedu příklad. Před pandemií se dělal průzkum, jak ovlivňuje open space výkonnost. Jedné části v open space nechali, aby si vyzdobila své místečko tím, co chce, druhá část měla své pracovní místo strohé, holé, prázdné. Ti, kteří si své pracoviště mohli upravit podle svého, měli o 25 % vyšší produktivitu (NeuroLeadership Institut). Protože měli nějakou míru kontroly nad svým pracovištěm.

Často se pláče nad tím, že v pandemii klesá na home office výkonnost. Ale podle zahraničních statistik (NeuroLeadership Institut) 70 % těch, co pracují na dálku, mají stejnou nebo vyšší výkonnost. To bychom měli brát v potaz, když přemýšlíme nad tím, jak se vracet do normálu. Přikážu všem, aby to bylo jako předtím? Neriskuji tím, že ztratím lidi? Nebo se raději zamyslím a vymyslím nějakou jinou dobrou strategii, aby změna vyhovovala co největšímu počtu zaměstnanců? Tato výzva teď stojí přede všemi firmami, které převedly lidi na home office a přemýšlejí, jak se vrátit a nevylít přitom s vaničkou dítě.

Jak zavést nový design práce, jak řídit lidi v hybridním modelu?

Primárně je nutné si popřemýšlet, jak hybridní práci nastavit. Mít na paměti, že neexistuje jedno řešení, dokonce ani jen pro jednu firmu, ale spíš jen pro jeden tým. Aby nevznikl chaos, tak v každé firmě je třeba zvážit, které funkce, které činnosti, vyžadují práci z kanceláře a které práce jsou dokonce lépe zvládnuté na dálku. Může se stát, že některé profese budou muset být vykonávány v kancelářích, třeba z důvodu bezpečnosti, technologií, kreativity.

Pak je třeba abychom si vytvořili kategorie pracovníků, kteří budou plně v kanceláři, střídavě v práci a doma nebo plně doma. Toto dělení by mělo vycházet ne z toho, jak se komu chce, nýbrž z toho, co vyžaduje konkrétní práce. Pak se musí nastavit podrobnější principy týkající se, kolik dní bude pracovník v kanceláři, kolik dnů doma, kdy budou společné meetingy apod., ale o tomto už si by si měl rozhodnout konkrétní tým. Možnost vlastní volby je velmi silná motivace.

Vzpomínám si na příklad potravinářského koncernu General Mills, který chtěl lidem jako poděkování něco dát. Nejdřív uvažovali o finančním příspěvku nebo o volnu navíc anebo že by zaměstnanci mohli něčím přispět na charitu. Nakonec se vedení rozhodlo, aby si zaměstnanci sami z těch několika možností jednu vybrali. Lidé preferovali finanční příspěvek a charitu. Když pak vyplňovali dotazník angažovanosti, tak se ukázalo, že možnost vlastní volby zvýšila engagement lidí z původních 60 % na víc než 80 %.

 

Pokračování článku a mnoho dalšího naleznete v Retail News 6.2021…

Napsat komentář

Vaše e-mailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *