Retail versus restaurace

Oba segmenty se mohou mnohému naučit jeden od druhého a aplikovat některé prvky soupeřova modelu byznysu ve svém vlastním podnikání.

Služby všeho druhu utrpěly v koronavirové době ze všech segmentů ekonomiky nejvíce. Kvůli vysokému stupni zapojení pracovní síly a kvůli způsobu, jakým se virus šířil. Stravování mimo domov nebylo žádnou výjimkou a v době koronaviru prudce a hluboce pokleslo. Návštěva restaurace má obvykle také společenský rozměr, a tak jsme dnes, po odeznění koronavirových restrikcí a uzavírek, svědky návratu zákazníků do restaurací a občerstvovacích kiosků všeho druhu. Tento trend je patrný celosvětově, tedy ve všech ekonomikách, z nichž máme důvěryhodná data.

V USA bylo například z každého dolaru vydaného spotřebiteli za potraviny a nápoje v roce 2019, posledním roce před úderem koronaviru, utraceno 53 % ve foodservisu a 47 % v retailu. V roce 2020 se tento poměr prudce změnil a pouze 44 % bylo utraceno ve foodservisu a zbytek v retailu. Podstatná část poptávky se v té době přelila zvláště do e-shopů a do stravování “on the go”, tedy mimo restaurační provozovny. Ale již koncem roku 2021 se trend začal obracet a v roce 2022 již podíl foodservisu opět stoupal: bylo v něm utraceno 48 % a v retailu 52 %. Prognózy počítají s návratem k předkoronavirovému stavu do roku 2030 a očekávají, že postupný, pomalý, ale vytrvalý růst podílu foodservice bude i potom nadále pokračovat.

Tento trend je v letošním roce zpětně potvrzován i pozitivním vývojem cen akcií stravovacích řetězců na newyorské burze. Akcie McDonald’s vzrostly od ledna o 9 % a akcie YUM! Brands (KFC, Pizza Hut a Taco Bell) o 8 %. Růst cen akcií obou těchto podniků rychlého stravování tedy letos drží krok s vývojem americké inflace nebo ji i mírně přesahuje. Ostatní stravovací řetězce jsou na tom podobně a u některých je růst cen akcií od ledna dokonce dvojciferné číslo (např. Tex-Mex řetězec Chipotle).

Tento trend ovšem představuje pro retailové řetězce výzvu, na niž jsou – a v blízké budoucnosti možná budou čím dál tím více – nuceny reagovat. Pro retail tučných tržbách v dobách koronaviru znamená však tento znovunastartovaný přesun spotřeby do foodservisu a mimo domov strategickou výzvu dlouhodobého charakteru, nikoli nutně operativní a tlačící výzvu dnešních dnů, protože po masívním zvyšování svých prodejních cen dosahují retaileři letos nadprůměrně slušných zisků i při odlivu části poptávky do foodservisu.

Dochází k „retailizaci“ foodservisu…

Doba se však mění a stále více makroekonomických indicií signalizuje možnost recese v blízké budoucnosti. A v recesi jsou marže klesající koupěschopnou poptávkou stlačovány dolů. Pokud se globální ekonomika do stavu ekonomického útlumu skutečně dostane, začne mít soupeření retailu s foodservisem odlišný charakter.

Oba segmenty se budou zřejmě koncentrovat na optimalizaci svých prodejních cen. Nabídka produktů, které si široké vrstvy spotřebitelů budou moci finančně dovolit, bude primární problém, před jehož řešení bude jak retail tak foodservis postaven. Retail má díky svému modelu podnikání v tomto bodě nad foodservisem určitou výhodu, protože nabízí potraviny a nápoje neobsahující náklady na jejich přípravu ke konzumaci. Na druhou stranu postrádá onu společenskou dimenzi stravování, která je pro foodservis typická.

Oba segmenty se mohou také mnohému naučit jeden od druhého a aplikovat některé prvky soupeřova modelu byznysu ve svém vlastním podnikání. Foodservis už s tímto přístupem začal, dokonce ještě před koronavirem, a v době koronaviru se pak tento proces výrazně urychlil. Tato “retailizace” foodservisu spočívá převážně v zavedení možnosti nákupu online a dovozu hotového jídla domů nebo na jinou udanou adresu v perimetru restaurace. Dále pak také v rozšíření nabídky jídel ve speciálním balení, které je vhodné pro konzumaci zakoupeného jídla mimo restaurační provozovnu, v podstatě za chůze na ulici nebo při jízdě autem.

… a současně “foodservizaci” retailu

Retail také začíná testovat a aplikovat prvky foodservisového modelu byznysu ve svém vlastním podnikání. Některé archetypální prvky známe již mnoho let, například nabídku klasického teplého grilovaného kuřete. Dnes jsme však svědky podstatného a cíleně strategického rozšiřování “foodservizace” retailu. Prodej hotových teplých jídel v retailu se již na některých trzích natolik rozšířil, že dal vzniknout i novému pojmu, tzv. ghost kitchen. Ghost kitchen, neboli “nehmotná kuchyně”, je v podstatě vývařovna teplých jídel, která je však žádnému spotřebiteli přímo neprodává jako foodservisová restaurace, ale zásobuje jimi ostrůvky prodeje hotových jídel v retailových supermarketech. Některé retailové řetězce šly ještě dále a zavedly koncept mini-restaurace uvnitř samotného supermarketu.

Dalším významně viditelným prvkem “ foodservizace” retailu je snaha přiblížit se foodservisu v jeho konvenientních službách zákazníkům. S různými nabídkami receptur, návodů na rychlou přípravu jídla, speciálních obalů vhodných do mikrovlnky a podobně se v poslední době i u retailových výrobků roztrhl pytel. Zájmy výrobce a dodavatele se v tomto bodě stoprocentně kryjí se zájmy retailera a rozšiřování těchto zákaznických služeb se v retailu bude zřejmě ještě více prohlubovat. Například pomocí QR kódů umístěných přímo na primárním obalu výrobku.

Supermarkety rozvíjejí koncept nehmotné kuchyně

Všechny tyto nové trendy jakéhosi splývání retailu a foodservisu jsou však pro situaci na trhu velmi pozitivní, protože vítězem je v každém případě zákazník. Nehmotné kuchyně začínají být využívány i samotnými foodservisovými řetězci pro přímé dodávky hotových jídel zákazníkům domů. YUM! Brands vytvořil pro tento druh byznysu i novou organizační složku, do jejíhož čela postavil pracovní pozici s charakteristickým názvem “Ghost Kitchens Director”, neboli ředitel pro nehmotné kuchyně. Pro velké foodservisové firmy, které provozují více než jednu značku svých řetězců (např. RBI vlastní Burger King and Popeyes Louisiana Kitchen ), je koncept nehmotné kuchyně přitažlivý, protože jim umožňuje nabídnout zákazníkům výrobky z nabídky všech jejich řetězců. Při běžném foodservisovém modelu byznysu to není možné, zákazník si nemůže například v restauraci Burger King objednat jídlo z nabídky Popeyes Louisiana Kitchen. Koncept nehmotné kuchyně toto propojení prakticky umožňuje.

Jako každý model byznysu má i splývání retailu a foodservisu pro obě strany jedno velké úskalí, totiž podstatné zvýšení komplexity, složitosti jejich podnikání. Zvýšená komplexita vytváří zvýšené náklady a tuto přímou úměrnost budou nuceny oba modely byznysu uspokojivě vyřešit, budou-li chtít u své “retailizace”, respective “foodservizace” zůstat a rozvíjet ji. Můžeme asi očekávat zvýšení pohybu manažerů z retailu do foodservisu a naopak, přenášení know-how a zkušeností oběma směry. V každém případě však v centru pozornosti zůstane cena. Pokud se obě soupeřící strany nedokážou vměstnat do cenové poptávky v době recese i v jiných částech ekonomického cyklu, nepředstavuje “retailizace“ restaurace ani „foodservizace“ supermarketu žádnou ekonomickou nebo strategickou konkurenční výhodu. V průběhu příštích několika let bude zajímavé vývoj obou byznys modelů sledovat, a zvláště pro dodavatele může tento trend znamenat nové zajímavé podnikatelské příležitosti.